Itseohjautuvan organisaation henkilöstökyselyn 5 ominaisuutta

Työelämä muuttuu kovaa vauhtia, mutta onko henkilöstökysely muuttunut mukana? Ei ole, väittää Karoliina. Tässä blogitekstissä hän maalaa kuvaa siitä, miltä itseohjautuvuutta tukemaan pyrkivän organisaation henkilöstökyselyn pitäisi näyttää.

 

Autonomian ja itseohjautuvuuden vaade on kasvanut kaikessa asiantuntijatyössä. Työntekijät johtavat omaa työtään, koordinoivat työtä tiimin kesken, rakentavat konsepteja asiakkaiden kanssa ja miettivät, mikä osa työstä voidaan automatisoida ja miten tuottaa ihmistyöllä lisää lisäarvoa asiakkaalle.

Ja sitten sähköpostiin paukahtaa kutsu osallistua henkilöstökyselyyn.

Vastaamista lykkää viimeiseen asti, sillä senhän tietää, että siellä odottaa sen 120 kysymystä, kapulakielellä esitettyjä, arkea pakenevia kummallisuuksia, joiden tulkkaukseen kuluu puolet päivän aivokapasiteetista – ellei sitten pelaa ACDCtä, kuten lukiossa. Vastaukset katoavat jonnekin stratosfääriin, ja seuraavaksi niistä kuulee vajaan vuoden kuluttua henkilöstö-infossa. Parhaassa tapauksessa tulokset on analysoitu liiketoimintayksikön tasolla, mutta voi olla niinkin, että tänne Suomeen saadaan tulokset vain Nordicista kokonaisuutena.

Tässä ei ole mitään järkeä.

Ajatus henkilöstökyselystä, jonka avulla johto saa työntekijöiltä tietoa johtamisensa tueksi, perustuu täysin teollisen aikakauden tapaan organisoida työtä. Ylin johto strategioi, keskijohto suunnitteli, esimiehistö valvoi ja työntekijät toteuttivat. Työntekijöiden ei ollut tarvetta ymmärtää tiimien tai yksiköiden toimintaa, eikä oikeastaan edes ymmärtää oman toiminnan vaikutusta yleiseen ilmapiiriin. Kehitystoimenpiteet suunniteltiin keskijohdossa ja esihenkilö hoiti kommunikaation työntekijöiden puolesta.

 

“Ajatus henkilöstökyselystä, jonka avulla johto saa työntekijöiltä tietoa johtamisensa tueksi, perustuu täysin teollisen aikakauden tapaan organisoida työtä.”

 

Mutta miltä henkilöstökyselyn sitten pitäisi näyttää 2020-luvulla?

Aloitetaan siitä, mitä funktioita henkilöstökyselyllä on. Henkilöstökyselyn olemassaolon tarkoitus on
a) luoda ymmärrystä siitä, mitkä työtyytyväisyyteen, työhyvinvointiin ja työn sujuvuuteen liittyvät asiat ovat hyvin ja
b) luoda ymmärrystä siitä, mitä työtyytyväisyyteen, työhyvinvointiin ja työn sujuvuuteen liittyviä tekijöitä pitää parantaa.

Miten nämä funktiot saavutetaan nopeasti muuttuvissa ympäristöissä toimivissa, itseohjautuvaa asiantuntijatyötä tukemaan pyrkivissä organisaatioissa?

  1. Lyhyet syklit. Kerran tai kahdesti vuodessa voi toki kysyä laajemmin, mutta jotta yhteiseen ymmärrykseen perustuvasta kehittämisestä saa tehot irti, kannattaa syklien olla lyhyitä. Ehkäpä jopa viikon mittaisia? Tässä voisi tarkastella kehityskeskusteluissa tapahtunutta muutosta: ennen vanhaan ne käytiin kerran vuodessa, nykyään monet istuvat hieman pidemmin alas kerran tai kahdesti vuodessa, mutta 1:1:ja käydään joka viikko.
  2. Tulokset suoraan tiimeille. Tiimien pitää saada itselleen tieto siitä, minkälainen näkymä heidän vastauksistaan syntyy, jotta heidän itseymmärryksensä lisääntyy. Itseymmärrys on kaiken parantamisen lähtökohta ja lisää jo itsessään hallinnan tunnetta tässä myrskyisässä maailmassa.
  3. Älykäs analyysi. Tieto tulee olla paketoitu kullekin toimijaryhmälle ja vastaajalle heille tarkoituksenmukaiseen muotoon. Modernit analysointityökalut mahdollistavat kyllä automaattisen analyysin eri näkökulmista. Olemme tottuneet saamaan itseämme koskevaa analyysiä muistakin palveluista, joten geneeriset tulokset tuottavat pettymyksen. Analyysin tulee nostaa esiin merkityksellisiä yhteyksiä ja auttaa kohdistamaan kehitystoimenpiteet oikeisiin asioihin. Suorat jakaumat kyselyn vastauksista harvoin nostavat esiin mitään erityisen mielenkiintoista, mitä kaikki eivät tietäisi muutenkin.
  4. Parantaminen. Kyselyn tarkoitus on auttaa kehittämään organisaatiota. Niinpä nykyaikainen kyselytyökalu ohjaa tiimit myös tuon kehittämistyön pariin.
  5. Itsemääritettävät kysymykset. Tämä viimeinen kohta on vielä hieman radikaali. Yhtäältä on niin, että kysymysten esittäminen on oma taitolajinsa. Lisäksi maailmaan on kertynyt hyvänlainen pankki hyviksi osoittautuneita kysymyksiä, jotka mittaavat sitä mitä ajattelemmekin niiden mittaavan ja perustuvat johonkin tieteellisesti hyväksyttyyn työhyvinvoinnin tms. viitekehykseen. Noita kysymyksiä kannattaa hyödyntää. Toisaalta on niin, että maailma menee eteenpäin ja työ muuttuu. Monet kanonisoiduista kysymyksistä on luotu aivan erilaisen työelämän tarpeisiin. Tarvitaan uusia kysymyksiä kuvaamaan uutta työelämää. Myös näiden uusien kysymysten etsimisessä ja luomisessa on hyvä hyödyntää asiantuntijoita. Mutta voidaanhan myös ajatella, että työntekijöillä voisi olla erittäinkin hyviä ajatuksia siitä, mitä juuri omassa organisaatiossa tai liiketoimintayksikössä olisi hyvä seurata? Miksi johdon pitäisi saada päättää, mitä kysytään ja seurataan, kun vastuu työn koordinoinnista on yhä enemmän työntekijöillä itsellään? Veikkaan, että tulemme tulevaisuudessa näkemään uudenlaisia tapoja määritellä, mitä ylipäätään kysytään henkilöstökyselyissä.